欢迎光临“瑟孚斯”官方网站 !

联系瑟孚斯 | | 在线留言 | 收藏本站 | 网站地图

瑟孚斯

汽车养护化工产品OEM/ODM专业品牌China's automobile maintenance chemical products OEM/ODM brand 1
全国服务热线400-858-9108
18621636315

热门关键词搜索:汽车养护产品汽车养护产品OEM汽车养护制冷系列汽车养护品牌

汽车养护产品OEM/ODM第一品牌
» 瑟孚斯资讯中心 » 行业动态 » 如何做好汽车服务连锁,有几点值得我们去思考

如何做好汽车服务连锁,有几点值得我们去思考

文章出处:人气:-发表时间:2017-05-08 14:08【

汽车养护化工产品小编总结如何做好汽车服务连锁,这些年见了很多投资上千万,欲将后市场服务连锁店开遍的投资或创业者,但无一例外,他们都遇到了很大的困难,我们来分析一下,并找找解决方案。

贪大求全的人性基因

规模化的连锁与贪大求全的心理,不管在哪个行业都是有害的。我们知道细分才能标准化,标准化才能专业,专业才有价值,有价值才有可能有品牌,有品牌就有信任。

逻辑很清楚,而且也不难理解,但人们在执行的时候,会不自觉的走入大而全的怪圈,会不自觉陷进“如果我的产品或服务不全,但客户需要怎么办?”的惯性思维。

我见过300平米的汽车服务连锁店,小到洗车、大到发动机大修都做的案例。洗车的时候脏水横流,洗车工着装、服务都极为不专业,这样导致即使大修发动机是极其专业的师傅,车主也会对专业性打一个大问号。

就像在五星级酒店大堂卖包子,会让人感觉这包子是不是天价?或是感觉这酒店不是五星级的。这种上下通吃的产品和服务定位,对客户体验的影响是双向的:低端客户会觉得贵,而高端客户又觉得专业水准不够。

相反在我的圈子里,一些小而专的店面,活得相当不错,例如主攻高端汽车漆面和内饰美容的,主攻保养快修的,主攻钣喷,主攻音响或电器改装等都活得相当不错,有的经过几年甚至十几年的沉淀,有相对稳定的客户,已经有品牌附加值带来的溢价。

我认为这样的方向就是未来规模化连锁的方向:小而专。细分一个合适的领域,深耕其技术、管理、营销,让技术或感官体验和服务质量,平均水平都高于大而全的店面,单位时间、单位人工、单位场地的成本可以更低,且可以更为精确,有了初步规模的数据,可以更加精确的支持每个店面的管理决策。

所以,对于汽车后市场的规模化连锁,需要与基因对抗,想给客户最全的产品和服务是可以理解的,但这会导致创业失败,真不是闹着玩的。追求大而全,就是所有失败的共性。

过于注重硬件,缺乏系统思维

世界上没有哪个国家,比人更喜欢有形的东西,而忽视我们真正需要的无形的事物。

一个从零开始的,以规模化连锁为目标的服务企业,创业者会习惯性的把大部分时间用来落实有形的东西,忽视了更重要的、事关生死的事情,导致成功的概率大大下降。

举个例子,如果将一千万现金给一个汽车后市场从业者,说要开设十家汽车服务连锁店,他一般会这样做:首先是找一帮汽车服务工人、找设备、洽谈门面、找产品供应商、装修,然后梳理流程、上架货品、定价、做营销,直至开门迎客。用最快的速度开了十家店,这些有形的开销可能占总投入的七八成,剩下的二三成资金用于后续的营运,这就是大多数在后市场实体创业者的做法。

而他们所忽略的,可能是最重要的,举例来讲:与业务模型相适应的、高效的信息系统测试及应用;店面营业效率需要的业务和市场定位;店面流程管理的实验、试错并定型;人力资源和培训系统如何深度配合业务的模型;品牌营销实验并确定战略;客服团队如何更深度支撑单店的业务的机制;以纯粹实验为目的的测试店开发等等。

以上的成套体统才是连锁店持续经营并获利的保证,而不是硬件。因此要从零开办一个规模级的汽车服务连锁店,在系统不稳定的情况下开得越多,死得就越快。

正确的做法是先开设一到两家店,用八成的资金不计盈利的投入到这两家店,测试一个真正业务合理、流程通畅、效率够高、支撑有力的可规模复制连锁系统,这比一开始就投入十家店但粗放管理的连锁店,成功的机率会大大提高。

如前期开设300平米的实验店,规划了洗车、美容、快修、保养、大修等全套业务,通过较大营销的投入,在业务充分饱和的情况下,分析出现了什么情况,这些情况应该怎么解决。最后测试的结果是可能是:砍掉洗车会让客户满意度提高,店面形象也会有提升;保养的单位产值或许是最大的,而大修占用工位时间太长对门面来说不划算,有这些测试结果,就不难确定单店如何进行业务定位。

我们看到很多知名连锁品牌,如肯德基、麦当劳、SUBWAY、星巴克,除品牌价值之外,标准化流程和高效后台系统是快速复制且不变形的保证,这是一个品牌大厦的地基。有志做规模化连锁的后市场创业者,先打一个牢实的地基,虽然这个牢实的地基是看不到,但却是最最重要的。

过份注重高利润,忽视单位产值,忽视客户价值

当前进入后市场的创业者一般看中两个因素,一是市场规模够大,汽车保有量上亿辆,且还在不断增加;二是利润够高,零售利润一般有50%至数倍不等。

汽车后市场够大是共识,但高利润则可能是规模化连锁的隐患。因为不像奢侈品,如GUCCI或LV,有品牌在背书,其成本、价格、价值都是被基本认可的;后市场的高利润是技术不透明、信息不对称造成的,这个高利润是不稳定的,因为信息不对称总有一天可能被打破,价值就有可能不被客户认可。这是潜在的隐患,因此创业者将高利润作为创业目的,是有风险的,是价值观的问题。

举个例子,大修一台发动机可能有数千元的毛利,但付出的时间成本也会是数天甚至更久,维修风险比较大,消费频率低;而保养一台车可能就半个小时,利润较薄,风险也较低,消费频率高。综合以上因素,常规保养的综合利润,可能会比表面毛利比较高的发动机大修,更高更平稳。因此所有这类创业者需要更加注重单位产值,不要被表现的高利润所迷惑。

而真正将一个连锁服务品牌永续经营,内在驱动力还是真正被客户认可的价值,将不理性高利润作为创业动机是很危险的。

管理未标准化、过度控制、股权结构和KPI不合理等问题同时存在  

汽车服务业相比餐饮有更宽泛的业务半径,服务流程也更加不标准化,消费频率不够高,对技术的个性化需求更强烈,我们知道越不标准的产品或服务,就越需要灵活的决策机制,以满足客户随机的灵活要求。

一旦形成数家甚至更多的连锁店,由于管理体系不稳定,可能会导致两种结果:一是管理太松,导致服务质量严重下滑;二是控制太紧了,导致对客户的响应不灵活。这是一个两难的决定,但我们可以尝试用以下方式解决。

1、店长负责制

过度控制可能意味着官僚和和低效率,后市场服务不像国美苏宁的实体店,将产品的供应链管理好就差不多了,而汽车服务更繁杂,需要更灵活的现场决策,赋予店长更大的决策空间和职责,是实现优质服务的必要条件。

2、店长应该拥有更多的股份

一个连锁组织对核心管理人员的吸引力,首先表现在利益方面,当然也有更高明的方式。如海底捞的管理,它阐述了制度、文化在经营一家企业时所能达到的极致效果。因此,在汽车后市场的股权设计上,应该给店长等核心人员更大的股权和期权激励。店长负责制意味着责任,股份则意味着更大的动力,当责任与动力实现了良好的配比,企业风险会大幅度降低。

3、满足员工的需求优先于客户的需求

我的观点是员工不满意,很难有客户的满意,这两个群体的满意度相辅相承,而一个有前瞻能力的老板,需要将员工的正常诉求尽最大可能的满足。

在开办连锁之初,就应该预算出相应的资金,增加针对员工满意度的投入,降低员工的流失率。这样可以轻易得到业内的口碑,对规模化连锁经营的人才需求,有非常大的价值,会远远超过其投入的成本。但我遗憾的看到,有志于将后市场服务连锁做大做强的创业者,大多数没有这样的理念,这肯定是不行的。

4、想办法由客户来决定员工的KPI

客户来决定员工的KPI,比领导通过一些表面数据来确定员工的KPI更科学,也更有说服力。举个例子,想办法让客户参与对员工的评价,制定客户对服务店和员工的评价标准及渠道(如常见的互联网的评价方式)。评价的结果与员工的利益、荣誉、评级、升迁等直接挂勾,这样的KPI体系结构是稳定的,能够最大化建立客户第一的思想,员工在积累好评的过程中,降低了整体的管理难度。

信息化介入程度不够

信息化水平其实是整个系统的一环,因为特别重要,所以有必要特别强调。

1、信息化管理的水平不够

不难理解,信息化水平是一个企业管理水平的重要体现,后市场连锁管理有以下几个常见的管理需求:包括店面日常管理、供应链、技术流程管理、财务、客户管理等,这些管理需求常见的如CRM、OA、ERP可以基本覆盖。但很多服务店,包括有一定规模的的连锁店,导入的信息化水平极其有限,最多是通用的财务和进销存等软件,无法满足高质量的连锁管理需求。

如高端车的电脑故障检查或是复杂的技术操作,可以通过互联网配合专业的解码器,远程进行技术支持;成立一个技术和信息中枢,对连锁店进行强有力的综合支持,增加专业度同时减少单店的投入,这些信息化系统,是系统重要的一环,在开设第一家店的时候,就应该重点考虑并做相应的投入。

2、互联网营销不够到位

很多后市场连锁店没能真正好好利用互联网进行营销和用户互动,要知道互联网是当前很多创业领域最重要的红利,可让营销成本大幅度降低。连锁店在开建之初,就应该将互联网营销团队作为核心的一环进行投入,例如互联网的营销负责人应该是副总级别的职位设置,或是整个市场部的核心人员由互联网团队组成等。自建了完整的o2o体系,充分线上预约线下服务,可降低库存压力,搞高客户满意度,相信无须赘述。


相关资讯